Überwachung logistischer Leistungskennzahlen

Qualitätssicherung betrifft sowohl interne als auch externe logistische Abläufe. Intern wird über Prozesskontrollen und definierte SOPs (Standard Operating Procedures) sichergestellt, dass etwa Bestellprozesse, Wareneingangsprüfungen und Lagerbuchungen korrekt ablaufen. Extern, bei ausgelagerten Dienstleistungen (Transport, Lagerung, Distribution), sind klare Service Level Agreements (SLAs) essenziell. In SLAs werden Kennzahlen (z. B. Lieferqualität, Pünktlichkeit, Fehlerquote) festgelegt, die das Leistungsspektrum und die Qualitätsstandards definieren. Die Einhaltung dieser SLAs wird mittels Monitoring und Reporting regelmäßig geprüft; Abweichungen führen zu Eskalations- oder Optimierungsprozessen. Beispielsweise werden in FM-IT-gestützten Systemen KPIs der Dienstleister – wie First-Time-Fix-Rate oder On-Time-Delivery-Rate – erfasst, analysiert und im Zeitverlauf bewertet, um Anbietervergleiche anzustellen und SLA-Verhandlungen zu unterstützen.

Ein weiteres zentrales Instrument sind Audits und Feldkontrollen. Regelmäßige Liefer- und Prozess-Audits identifizieren Verbesserungspotenziale in der Logistikkette, dokumentieren Qualitätsabweichungen und helfen, Ursachen für Fehler zu finden. In diesem Zusammenhang hat sich auch das Benchmarking als effektive Methode etabliert: Durch den Vergleich von Prozesskennzahlen mit Branchenstandards oder Best-Practice-Unternehmen können FM-Verantwortliche relative Stärken und Schwächen erkennen und gezielte Verbesserungsmaßnahmen einleiten. All dies trägt dazu bei, die Qualität über die gesamte Supply Chain hinweg transparent zu machen und Risiken (z. B. Engpässe oder Ausfälle bei Dienstleistern) frühzeitig zu minimieren.

Für das Monitoring logistischer KPIs werden heute vor allem digitale Systeme eingesetzt. Dashboard- und Business-Intelligence-(BI)-Tools visualisieren Kennzahlen in Echtzeit und ermöglichen Drill-down-Analysen. Moderne CAFM- oder IWMS-Plattformen integrieren integrierte Dashboards, die aktuelle Werte und Trends etwa zu Wareneingangsraten, Lagerbeständen oder Transportverzögerungen grafisch aufbereiten. BI-Systeme „crunchen“ große Datenmengen und stellen die Ergebnisse übersichtlich bereit – etwa in Form von Ampelsystemen, Kennzahlentafeln oder Berichten – sodass Führungskräfte sofort Schwachstellen erkennen können. Laut JLL ist Business Intelligence ein essenzieller Bestandteil professioneller FM-Software, um „mountains of data“ in verständlichen Reports abzubilden.

Zusätzlich werden Lean- und Six-Sigma-Methoden verwendet, um Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Die Lean-Philosophie zielt auf die Beseitigung von Verschwendung (z. B. zu lange Wege, zu große Bestände) durch geeignete Kennzahlen – beispielsweise orientiert sich eine logistische Kennzahlensystematik am Konzept der schlanken (Lean) Logistik. Johannes Ludley (2021) betont, dass in einer „global vernetzten Welt“ eine datenbasierte Prozesssteuerung nötig ist und leistungsfähige Kennzahlen sowie ein systematisches Performance-Measurement-System entscheidend sind. Six Sigma ergänzt dies um statistisch fundierte Verfahren zur Reduktion von Prozessvariationen und Fehlerquoten. In vielen FM-Organisationen werden daher nach Lean/Six-Sigma-Grundsätzen Prozessdurchläufe analysiert (z. B. DMAIC-Zyklus) und anhand der erfassten KPIs kontinuierlich optimiert.

Weitere Monitoring-Ansätze sind Audits und Reviews (intern wie extern) sowie standardisierte Checklisten. Prozesskennzahlen wie Durchlaufzeiten oder Fehlerquoten werden zyklisch erfasst und in Soll-Ist-Vergleiche überführt. Einige Einrichtungen setzen auch normbasierte Self-Assessments ein, etwa Checklisten zur ISO-9001-Konformität oder zu spezifischen FM-Prozessen. Die Kombination dieser Methoden stellt sicher, dass Qualität nicht nur retrospectiv gemessen, sondern aktiv gesteuert wird.

Die FM-Logistik unterliegt verschiedenen Standards und Normen. ISO 9001 (QM-Systeme) ist in nahezu allen Branchen Grundlage: Sie definiert Anforderungen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und hat als Ziel, Kundenerwartungen zuverlässig zu erfüllen. So verlangt ISO 9001 z. B. nach der Definition von Kennzahlen für Leistungsmessung und nach Verfahren für Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen bei Qualitätsabweichungen. Spezifisch für FM gilt zudem DIN EN 15221: Teil 3 dieser Normreihe (Guidance on quality in Facility Management) gibt konkrete Hinweise, wie Qualität im FM gemessen und verbessert wird – sie adressiert sowohl Kunden- als auch Anbieterorganisationen und umfasst alle FM-Leistungen (intern/extern). Teil 7 von EN 15221 liefert Leitlinien für Performance-Benchmarking im FM: Hier werden Methoden und Kennzahlen für den Vergleich von Kosten, Flächen und Dienstleistungsqualität beschrieben.

Neu hinzugekommen ist der internationale Standard ISO 41001:2018, der Anforderungen an ein FM-Managementsystem festlegt. ISO 41001 verlangt eine „effektive und effiziente Erbringung von FM-Dienstleistungen“, die die Ziele der Auftraggeber unterstützt und dabei nachhaltig den Bedürfnissen aller Interessengruppen gerecht wird. Dieser Standard verankert Prinzipien wie Kundenorientierung, risikobasierte Planung und eine Prozesssteuerung über Kennzahlen im FM-Managementsystem. In FM-intensiven Bereichen gelten darüber hinaus branchenspezifische Vorgaben: So müssen z. B. in der pharmazeutischen oder lebensmittelverarbeitenden Industrie die GMP-Richtlinien (Good Manufacturing Practice) beachtet werden, was auch logistische Prozesse (Lagerung, Transport von sensiblen Materialien) strikt reglementiert. Im Gesundheitswesen existieren eigene FM-Standards: In der Schweiz z. B. der RemoS-Standard für nicht-medizinische Supportdienstleistungen oder Kennzahlenkataloge wie KenkaS, die prozessbezogene KPIs für Spital-FM liefern.

Die konsequente Nutzung von KPIs hat weitreichende Folgen für Betrieb und Strategie. Operativ schaffen Kennzahlen Transparenz, indem sie den aktuellen Status von Logistikprozessen sichtbar machen und so z. B. Engpässe oder Kostentreiber identifizieren. Dashboards mit Echtzeit-Kennzahlen erlauben schnelle Reaktionen: Liegen Qualitätsmängel oder Lieferverzögerungen vor, können Sofortmaßnahmen (z. B. Kapazitätsanpassungen, Nachqualifizierung von Personal) eingeleitet werden. Auf strategischer Ebene ermöglichen KPI-Reports eine datenbasierte Steuerung: Langfristige Trends etwa in der Kostenentwicklung oder in der Zuverlässigkeit der Dienstleister fließen in Beschaffungs- und Logistikstrategien ein. Contract-Management wird so ebenfalls messbarer: Anhand von Kennzahlen für Service Provider können Nachverhandlungen von SLAs oder Lieferverträgen präzise vorbereitet und Lieferantenbeziehungen optimiert werden.

Ein weiteres wichtiges Einsatzfeld ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Nur durch regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche der Kennzahlen lässt sich eine systematische Prozessoptimierung vorantreiben. Beispielsweise wird in Fachkreisen oft der PDCA-Zyklus (Plan–Do–Check–Act) propagiert: Zunächst werden Ziele und KPIs definiert (Plan), dann Maßnahmen umgesetzt (Do), anschließend Ergebnisse anhand der KPIs ausgewertet (Check) und schließlich Korrekturen eingeführt (Act). Dieser Qualitätsregelkreis ist in Normen wie DIN EN 15221 verankert und bildet die Basis für Benchmarking-Projekte. Durch den Vergleich mit Best Practices können Unternehmen zudem Risiken minimieren – etwa indem sie Schwankungen in der Lieferperformance frühzeitig erkennen. Schließlich trägt ein transparentes Kennzahlensystem auch zur Steigerung des Kunden- und Partnervertrauens bei, da es objektiv belegbare Qualitätsnachweise liefert.

Umfassende Kennzahlensysteme greifen idealerweise auf integrierte IT-Lösungen zurück. Moderne CAFM- oder IWMS-Plattformen verfügen oftmals über Schnittstellen zu ERP-Modulen (Einkauf, Finanzen, Materialwirtschaft). Integriert in ein ganzheitliches IT-Ökosystem kann z. B. ein Materialauftrag in einem CAFM-Arbeitsauftrag automatisch eine Bestellung im ERP-System auslösen. Wie ein Praxisbericht des Anbieters Planon zeigt, wird in einem solchen „Enterprise-Operations-Framework“ Bestell- und Kostendaten zentral verknüpft: Etwa kann Material über einen Standardlieferanten bestellt werden, wobei alle Kosten automatisiert mit Auftragsnummern und vertraglichen Preismodellen verknüpft werden. Auf diese Weise fungiert das FM-System nicht nur als Hilfsmittel, sondern als integraler Teil der Unternehmens-IT, der die Digitalisierung der gesamten Prozesskette unterstützt.

Diese Integration ist essentiell, um KPIs konsistent zu erfassen. So fließen etwa Buchungsdaten aus dem ERP in CAFM-Dashboards ein, und Rückmeldungen aus dem Lager (z. B. Wareneingang) werden automatisch in den Bestand übernommen. Dadurch entstehen verlässliche Kennzahlen im Sinne von „Single Source of Truth“. Ein integraler Ansatz maximiert Prozesseffizienz und erhöht den Informationsnutzen, etwa durch automatisches Reporting an Controlling-Abteilungen oder Kunden. Praxisanwendungen zeigen, dass erst durch eine solche Kopplung von FM- und ERP-Daten effektives Logistik-Controlling möglich ist: Kosten und Leistungskennzahlen lassen sich über verschiedene Standorte hinweg standardisiert vergleichen und in ein einheitliches KPI-Reporting einbinden.

Die einschlägige Fachliteratur und aktuelle Studien belegen die skizzierten Prinzipien. So entwickelte Ludley (2021) im Rahmen eines Masterprojekts ein Performance-Measurement-System für Lean-Logistik in einem Industrieunternehmen. Seine Untersuchung hebt hervor, dass ohne «aussagekräftige Kennzahlen und entsprechende Performance Measurement Systeme» die Komplexität logistischer Abläufe kaum beherrschbar ist. In der Praxis setzen große FM-orientierte Konzerne Dashboards ein, um Service-Provider-Leistungen zu vergleichen – eine Studie zeigt, dass nur datengetriebene Performance-Messung den Wechsel zu kostengünstigeren, leistungsfähigeren Anbietern ermöglicht.

Im Gesundheitswesen greifen Spitäler auf normierte Kennzahlenkataloge zurück: Beispielsweise hat das Institut IFM der ZHAW mit KenkaS einen Katalog für nicht-medizinische Supportleistungen (Facility Management) entwickelt, der unter anderem Logistikkennzahlen enthält und als Grundlage für Benchmarking dient. Fallstudien aus Logistikzentren (etwa bei großen Handels- oder Industrieunternehmen) berichten von deutlichen Verbesserungen der Lieferzeit und Bestandsgenauigkeit nach Einführung eines digitalisierten KPI-Monitorings. In Produktionsparks wird seit Jahren die Balanced Scorecard ergänzt durch Lean-KPIs (z. B. Durchlaufzeitreduktion, First-Pass-Rate), um die FM-Leistungen zur Instandhaltung, Lagerung und Logistik an Unternehmenszielen auszurichten.